Кризиса не было: компания вышла в окупаемость и быстро росла. Задача была в том, чтобы устройство успевало за ростом, потому что процессы, роли и коммуникации оставались на уровне стартапа. Построили оргструктуру и разделили ответственность, внедрили Scrum, OKR и HR-функцию. Команда выросла втрое, выручка больше чем вдвое, и масштабирование прошло без управленческого коллапса.
Настраиваю работу команд
под цели бизнеса
Запускаю и настраиваю работу команд так, чтобы продукт выходил, сроки выдерживались, ИИ приживался, а улучшения не зависели от одного энтузиаста. Довожу задачу до результата и оставляю рабочую систему внутри компании.
- Диагностика
- Оргдизайн
- Кросс-функциональные команды
- Продуктовый подход
- Клиентский путь
- Карта гипотез
- Потоки ценности
- Роли и ответственность
- Сквозные процессы
- ИИ-автоматизация силами команды
- Scrum
- OKR
- Коучинг
- Фасилитация
Запросы
С какими запросами приходят
Работаю в двух областях: как создаётся и развивается продукт и как идёт операционная работа. Приходят и когда что-то буксует, и когда всё работает, но хочется сильнее. Общее одно: есть цель, которую можно проверить, и срок, после которого я не нужна.
Продуктовый подход
Снаружи это путь клиента, внутри — процесс, по которому продукт создаётся и развивается. За продукт и метрики отвечаете вы, я не продакт-менеджер. Я настраиваю подход: как команда видит клиента, выбирает, что проверять, и доводит идеи до запуска.
Хочется видеть продукт глазами клиента
Продукт работает, но каждый отдел видит свой кусок. Где клиент сомневается, теряется или уходит, целиком не видит никто.
ПослеКарта клиентского пути, по которой команда решает, что улучшать первым.
Идей много, до клиента доходят единицы
Нет общего приоритета, решения принимаются по мнению, а не по проверке. Развитие держится на отдельных людях.
ПослеКарта гипотез и ритм проверки. Команда сама ведёт продукт от идеи до запуска.
Новая большая ставка
Новый продукт, направление или рынок. Хочется сразу запустить так, чтобы работало, а не учиться на ошибках за свои деньги.
ПослеКоманда под новую цель, первый результат в оговорённый срок и способ работы, который можно повторить.
Операционные процессы и ИИ
Смотрю на них как на потоки: путь заказа или задачи от запроса до результата через все отделы и стыки. Сегодня многое в этом потоке команда может улучшить сама: с ИИ люди собирают себе рабочие инструменты без ТЗ и очереди в IT. Настраиваю так, чтобы работа шла без швов и регулярно становилась лучше.
Компания растёт быстрее, чем её устройство
Всё работает, выручка и команда растут. Но то, что держалось на личных договорённостях двадцати человек, на семидесяти держаться перестанет.
ПослеСтруктура, роли и ритм, которые выдерживают рост. Собраны до того, как начало трещать.
Работа держится на ручном толкании
Всё делается, но кто-то постоянно напоминает, дожимает и перекладывает задачи между отделами. На стыках теряются время и информация.
ПослеПоток от запроса до результата. Рутину на стыках команда автоматизирует сама.
Улучшения упираются в IT
Команда видит, что можно ускорить, но любая доработка — это ТЗ, очередь и месяцы ожидания. Пока ждут, делают вручную, а энтузиазм кончается.
ПослеКоманда сама собирает себе инструменты с ИИ, а IT подключается там, где без него правда не обойтись. Улучшения идут регулярно, без меня.
ИИ не приживается
Инструменты куплены, обучение проведено, в ежедневной работе ничего не изменилось.
ПослеИИ в ежедневных задачах и люди, которые показывают остальным, как с ним работать.
Горит срок по важной задаче
Задача одна и сложная, несколько функций не могут договориться, результат откладывается.
ПослеРезультат к сроку и понятный способ так работать снова.
Решения не доходят до исполнения
На верхнем уровне договорились, дальше размывается: непонятно, кто отвечает и что происходит на стыках.
ПослеОбщая цель, договорённости о решениях и передаче работы.
Кейс в процессе
Как компания начинает по-настоящему пользоваться ИИ
Внешними нейросетями сотрудники уже пользуются, молча и в обход правил. Внутренние стоят без дела. Регламентом это не решается: заставить пользоваться новым инструментом нельзя, сопротивление никуда не денется.
Решается командой, которая делает это первой и на виду. Я запускаю такую команду: ставлю ей измеримую цель, ритм работы и практику работы с ИИ в ежедневных задачах. Её результат становится аргументом для остальных, и переход на внутренние инструменты идёт снизу, а не приказом.
Сейчас такая команда работает в крупной строительной компании.
Кейсы
Что получилось у клиентов
Задача: перевести работу с внешних нейросетей на внутренние и сделать использование ИИ нормой, а не инициативой энтузиастов. Команда запущена, работает по Scrum. Результат допишем по итогу.
Развитие продуктов не было системным: ни одной продуктовой команды, ни одного Scrum-мастера в штате. Запустили две пилотные команды, затем расширили модель ещё на четыре продукта, наняли и обучили штатного Scrum-мастера. Операционное ведение передали внутрь.
Единого расчёта не было, сметы готовились долго, ошибка могла вывести проект из бюджета. Зафиксировали цель и критерий результата, собрали работу вокруг одной задачи, сделали калькулятор на базе рабочих инструментов. Попадание в бюджет стало отслеживаемым.
Срок поставки нельзя было назвать точно, подразделения были загружены неравномерно. Поставили общую цель для всех функций, доработали производственный календарь, согласовали передачу заказа между этапами. Авралы ушли, производительность этапов выросла.
Примеры задач
Из чего складывались эти результаты. Колонка — компания, карточка — задача.
Производитель витаминов, D2C 2
Оргструктура и ответственность
Процессы, роли и коммуникации оставались на уровне стартапа. Построили оргструктуру и разделили ответственность.
- Роли
- Прозрачность
Scrum, OKR и HR-функция
Внедрили на этапе быстрого роста, пока всё работало, а не когда начало ломаться. Масштабирование прошли без управленческого коллапса.
- Масштабирование
- Приоритеты
Крупная строительная компания идёт сейчас 1
Команда, которая работает с ИИ
Перевести работу с внешних нейросетей на внутренние и сделать использование ИИ нормой, а не инициативой энтузиастов. Команда запущена, работает по Scrum.
- Внедрение ИИ
- Ритм
Строительство малоэтажных домов 3
Две пилотные команды
Развитие продуктов не было системным: ни одной продуктовой команды, ни одного Scrum-мастера в штате.
- Продуктовые команды
- Старт
Модель ещё на четыре продукта
Расширили то, что заработало на пилотах.
- Масштабирование
Штатный Scrum-мастер
Наняли и обучили, операционное ведение передали внутрь.
- Самостоятельность
Строительная компания 2
Калькулятор стоимости
Единого расчёта не было, сметы готовились долго. Собрали работу вокруг одной задачи, сделали калькулятор на базе рабочих инструментов.
- Скорость
- Точность
Критерий результата
Зафиксировали цель и признак того, что дошли. Попадание в бюджет стало отслеживаемым.
- Бюджет
- Прозрачность
Мебельная компания 3
Общая цель для всех функций
Подразделения были загружены неравномерно, каждая функция тянула своё.
- Приоритеты
- Загрузка
Производственный календарь
Срок поставки нельзя было назвать точно. Доработали календарь под реальные этапы.
- Сроки
- Доверие
Передача заказа между этапами
Согласовали стыки. Авралы ушли, производительность этапов выросла.
- Стыки
Подход
Методология не цель
Внедрить Scrum или OKR значит выбрать способ, а не получить результат. Результатом становится состояние, в которое компания хочет прийти: продукт выходит вовремя, решения исполняются, команда не выгорает. Под это состояние и собирается способ работы: где-то Scrum целиком, где-то три его элемента и трекинг, где-то только договорённость о том, кто и как принимает решение.
Поэтому работа начинается не с процесса, а с запроса. Тот, с которым приходят, почти никогда не совпадает с тем, что на самом деле ограничивает результат. «Нам нужен Scrum» обычно означает «мы не понимаем, почему всё тормозит». Разобраться в этом уже отдельная работа, и она определяет, получится ли всё остальное.
Как строится работа
Пять шагов до выхода
Восемьдесят процентов результата закладывается там, где ещё ничего не происходит: в том, как сформулирована цель и кто в команде.
- Разобраться в задаче. Что происходит, что уже пробовали, где реально стоит ограничение. Обычно не там, где кажется.
- Договориться о результате. Целевое состояние, признаки, по которым поймём, что дошли, и срок.
- Запустить работу. Роли, ритм, инструменты и элементы методологий подбираются под эту цель и эту команду, а не по учебнику.
- Вести короткими циклами. Регулярная сверка с результатом, корректировка способа работы, снятие того, что мешает.
- Выйти. Способ работы закреплён внутри, у команды есть свой человек, который её ведёт.
Результат
Что меняется
Команда работает сама
С интересом, инициативой и своими идеями, а не за счёт давления и переработок.
Цель проверяема
Результат сформулирован так, что отклонение видно, пока его ещё можно исправить.
Способ работы остаётся
Он живёт в ежедневной работе команды и не разваливается после моего ухода.
О себе
Почему это работает
Цель ставит бизнес. Каждый день её делает команда. Между этими двумя точками обычно туман: непонятно, какими шагами идти, кто за что отвечает и как вовремя увидеть, что свернули не туда. Я работаю в этом промежутке.
Не прихожу с методологией и не прихожу учить. Прихожу разобраться, что мешает дойти до цели, и поставить работу так, чтобы дошли.
Услышать настоящий запрос
Запрос, с которым приходят, редко совпадает с тем, что ограничивает результат. На то, чтобы отделить одно от другого, уходит половина работы, и она делается в первых разговорах.
Поставить цель, к которой можно дойти
Цель-намерение не достигается. Цель, у которой есть образ результата и признаки приближения, достигается почти всегда. Я довожу формулировку до этого состояния и потом удерживаю на ней команду.
Видеть систему целиком
Рядом с командой всегда стоят деньги, сроки, смежные подразделения и договорённости, которых никто не проговорил. Я работаю со всем этим сразу, потому что была по обе стороны: и там, где отвечают за результат, и там, где помогают его достичь.
- Mitsui. Карьера в японском торговом доме: операционная дисциплина и работа внутри жёсткой системы
- 5 лет бизнес-партнёром и операционным директором. Ответственность за результат, а не за процесс
- 60+ проектов в роли продюсера. Запуск работы под задачу и срок, каждый раз заново
- 10+ лет предпринимательского стажа, команды до 30 человек
- Scrum-мастер в продуктовой IT-компании. ICP-ACC (ICAgile Agile Coaching), коуч ICF (ACSTH, Erickson), 5+ лет практики и супервизии
Взгляд
Во что я верю
- Малая команда сильнее большой. Десять человек, у которых настроена работа, делают больше, чем сто, у которых не настроена. Чем больше людей, тем медленнее движение.
- Организацию почти всегда можно упростить. Больше ролей, согласований и подразделений не признак зрелости.
- Цель важнее процесса. Процесс ради процесса обходится компании дороже всего.
- Работать хорошо не значит работать тяжело. Если команде приходится напрягаться сверх меры, дело не в людях, а в том, как устроена работа.
- Отношения важнее сделок. Работаю вдолгую и с небольшим числом команд одновременно.
Границы
Чего я не делаю
- Не веду обучение как самоцель. Тренинги и курсы ради знаний не ко мне: я работаю на изменение, а не на материал.
- Не фасилитирую массовые мероприятия на сто человек. Работаю с командой до десяти человек.
- Не беру операционное ведение вдолгую. Если через несколько месяцев без меня всё разваливается, значит работа сделана плохо.
- Не внедряю методологию потому, что она модная. Если для вашей задачи Scrum не нужен, я так и скажу.
- Беру ограниченное число команд одновременно, иначе не получается работать так, как описано выше.
Вопросы
Как это устроено на практике
Сколько это длится?
Обычно три или четыре месяца. Это срок, за который команда успевает начать работать по-новому и закрепить способ. Если задача требует дольше, обсуждаем отдельно, но цель всё равно в том, чтобы я вышла.
С командами какого размера вы работаете?
Команда у вас уже есть, и я прихожу в неё. Если её ещё нет, помогаю собрать из ваших людей. До десяти человек. Продуктовая, проектная или управленческая команда, а в небольшой компании фактически вся компания.
Компаниям какого размера это подходит?
От небольших до нескольких сотен человек. В больших холдингах работаю с отдельной командой, а не с организацией целиком.
Онлайн или очно?
Основная работа идёт онлайн, регулярными встречами. Очно встречаемся на старте и в ключевых точках, когда это оправданно.
Что нужно от вас?
Заказчик с полномочиями принимать решения по команде, честный разговор в начале и время команды на регулярные встречи. Без этих трёх вещей работа не получается.
Сколько это стоит?
Зависит от задачи и объёма участия. Считаю после первого разговора и присылаю предложение. Базовые ставки указаны в прейскуранте.
С чего начинается работа
Расскажите о вашем запросе
Вы рассказываете, что происходит; я задаю вопросы и говорю, что вижу: где, по моему опыту, стоит реальное ограничение и что с этим можно сделать. После этого присылаю предложение или говорю, что задача не ко мне.